La IA ha reducido los ciclos de proyectos de dos años a seis meses en Deutsche Bank, afirma el CIO en Bengaluru
Denis Roux, CIO del banco de inversiones de Deutsche Bank, afirmó en un evento en Bengaluru que la IA ha reducido los ciclos de proyectos de dos años a tres meses. India concentra el 45% de la fuerza técnica global del banco.
"De dos años a tres meses": lo que el CIO de Deutsche Bank dijo en Bengaluru
Denis Roux, director de información (CIO) del banco de inversiones Deutsche Bank, eligió un número para describir lo que la IA ha producido dentro del banco: proyectos de tecnología que antes consumían dos años de desarrollo ahora se completan en tres a seis meses. "Estamos viendo cosas que llevaban dos años entregándose en tres a seis meses", dijo Roux, según Reuters, que siguió el Bank on Tech, evento anual celebrado el 18 de junio en Bengaluru, India. Los atrasos que históricamente tardaban meses en resolverse se desmontan en semanas.
La afirmación es más específica que el patrón bancario general. Los bancos comunican en general las ganancias de la IA en términos de eficiencia abstracta o de número de pilotos en ejecución. Roux proporcionó una métrica de tiempo: un compresión de cuatro a uno en los ciclos de proyectos de desarrollo. Reuters no obtuvo detalles metodológicos del cálculo, pero Roux describió el patrón como consistente entre diferentes tipos de proyectos.
El banco está desarrollando dos sistemas de IA que el CIO detalló: uno que automatiza la extracción y análisis de datos financieros de documentos de gran volumen y un agente que conecta eventos externos al portafolio del banco para calcular la exposición al mercado en tiempo real. Ninguno de los dos requiere la sustitución de sistemas heredados: ambos funcionan como capas sobre la infraestructura ya instalada.
India como centro de gravedad técnica del banco
Roux habló en Bengaluru por razones estructurales. Deutsche Bank tiene alrededor de 9,000 empleados en la división de tecnología en India, representando aproximadamente el 45% de toda su fuerza técnica global, según datos divulgados por el banco. Este porcentaje coloca a India, y no a Frankfurt o Londres, como el epicentro del desarrollo tecnológico de la institución.
El Bank on Tech se ha celebrado en Bengaluru desde que el banco reconoció que es desde allí de donde provienen la mayoría de las decisiones de ingeniería. Deutsche Bank opera un Global Capability Centre (GCC) en el país desde hace más de una década, con funciones que van desde el desarrollo de software hasta la ingeniería financiera, análisis de riesgos e investigación aplicada. El GCC ya no es una estructura de apoyo: es donde el banco desarrolla sus sistemas críticos.
La diferencia que la IA introduce en este modelo es el multiplicador por ingeniero. La capacidad de entrega de cada equipo ha crecido sin un crecimiento equivalente de personal, y el banco está utilizando este excedente para resolver un backlog histórico de trabajo acumulado antes de convertir la ganancia en nuevos servicios.
Costo de tokens como variable de gestión declarada
La productividad ha avanzado, pero el costo preocupa a Roux. Deutsche Bank ha adoptado una política de contención: los ingenieros reciben una cuota de tokens para el uso de IA y deben justificar las solicitudes de ampliación de esa cuota. Las justificaciones se comparten entre equipos para crear un repositorio interno de casos de uso con retorno verificado.
El banco utiliza deliberadamente modelos más simples para tareas rutinarias, reservando los modelos más capaces para aplicaciones donde la calidad de la salida justifica el costo por token. La decisión contrasta con la tendencia de grandes corporaciones que, al lanzar iniciativas de IA, adoptan indiscriminadamente los modelos más avanzados para cualquier caso de uso. Para Roux, cada uso debe ser rentable.
La política refleja un problema que los bancos europeos comienzan a nombrar en público: el gasto en tokens crece a medida que los agentes de IA se convierten en parte del flujo de trabajo regular. Sin controles de consumo, el ROI que justificó la inversión inicial puede disiparse en un uso no gestionado.
Lo que este ciclo anticipa para el sector
Deutsche Bank no ha anunciado recortes de personal vinculados a la IA. La ganancia de productividad se está utilizando para entregar trabajo que estaba en espera. Es una fase que otros bancos europeos ya han atravesado antes de convertir la eficiencia en recortes formales de personal.
HSBC y Standard Chartered han vinculado sus planes de reducción de puestos a la automatización de funciones de back-office: el primero está estudiando la posibilidad de eliminar hasta 20,000 puestos, según un informe de Bloomberg de marzo; el segundo anunció, en un evento para inversores en Hong Kong el 19 de mayo, la eliminación de 7,800 funciones de retaguardia hasta 2030. Ambos operan GCCs indios como parte estructural de sus planes de transformación. Deutsche Bank se encuentra en una etapa anterior de este mismo ciclo, todavía en la fase de absorción de productividad antes de anunciar impactos estructurales en el personal.
Para los CIOs de las consultoras que atienden a bancos europeos, la progresión tiene implicaciones prácticas: el cliente que hoy pide más capacidad de entrega con el mismo equipo puede, en dos o tres trimestres, pedir la misma capacidad con menos personas.