Mizuho capacita empleados y HSBC planea recortes

El Mizuho Financial Group abrirá en noviembre el "Mizuho AI Bootcamp", un programa de tres meses para transformar empleados de ventas y áreas administrativas en desarrolladores de sistemas, según un informe del Nikkei difundido esta semana por medios asiáticos. La clase inicial tendrá alrededor de 20 personas. La meta declarada es alcanzar algunos miles de profesionales requalificados en diez años.

Ocho días antes, el Financial Times informó que HSBC planea reducir alrededor del 70% de los consultores financieros y la mitad de los puestos de gestión y especialistas en su negocio de wealth management en el Reino Unido, con salidas previstas para finales de octubre. El banco no ha confirmado las cifras. A Reuters, solo dijo que continúa adaptando su negocio británico a productos y canales más digitales.

La tentación es ver a Mizuho como el caso virtuoso y a HSBC como el caso depredador. Ambas lecturas omiten lo que más importa para quienes venden servicios a bancos.

El piloto japonés y sus límites

El programa de Mizuho nace de una prueba pequeña. Entre junio y agosto, cinco empleados participaron del piloto, cuatro de ellos sin ninguna experiencia en programación. Todos alcanzaron el estándar requerido y fueron trasladados a funciones de ingeniería en septiembre, según los informes. El argumento del banco es que las herramientas de IA generativa acortan la curva de aprendizaje de quienes nunca han escrito código, y que contratar talento de IA listo en el mercado japonés se ha vuelto difícil.

Cinco personas no validan un modelo. El sitio Economy.ac, al analizar el plan, señala el riesgo que la cuenta optimista ignora: si los nuevos desarrolladores no saben identificar errores y vulnerabilidades en el código generado por IA, la carga de revisión recae sobre los ingenieros experimentados, exactamente el recurso escaso que el banco quiere ahorrar.

También hay un dato que debilita la interpretación de Mizuho como banco que "no corta". En febrero, según Nikkei Asia, el grupo anunció que pretende eliminar, con IA, una carga de trabajo equivalente a hasta 5,000 puestos administrativos en Japón a lo largo de diez años. La requalificación de algunos miles convive con la reducción de otros miles. La diferencia está en el ritmo y en el mecanismo, no en el destino.

La cuenta americana

El Bank of America añade una variable que ninguno de los dos casos captura. En la teleconferencia de resultados del 14 de octubre, el CEO Brian Moynihan dijo que el banco contrató alrededor de 1,000 empleados temporales para corregir fallas de software expuestas por modelos avanzados de IA, incluyendo el Mythos, de Anthropic. Trabajan junto a alrededor de 3,000 empleados del área. Moynihan estimó el costo de remediación y de compliance antilavado en el trimestre en "algunas centenas de millones de dólares, hacia arriba", y dijo esperar una disminución de esos gastos con el tiempo.

En la misma llamada, proyectó que los aproximadamente 130 proyectos internos de IA del banco ahorrarán 700 millones de dólares en 2027, frente a 300 millones este año. La IA, en el caso americano, crea una frente de trabajo humano antes de destruir otra. Quien solo lee el lado del ahorro pierde el costo de la transición; quien se concentra solo en el costo pierde la curva de beneficios que el CEO está dispuesto a defender ante los analistas.

El eje que el debate ignora

La pregunta "¿la IA corta o crea empleos en bancos?" está en el eje equivocado. Los tres casos muestran que hace las dos cosas en el mismo balance. La variable que distingue Mizuho, HSBC y Bank of America es quién absorbe el costo de la transición y en cuánto tiempo.

En Japón, la norma de empleo a largo plazo y la escasez de ingenieros empujan al banco a internalizar este costo, requalificando gente y diluyendo la reducción en una década. En el Reino Unido, un mercado laboral más flexible permite que HSBC lleve a cabo el ajuste en semanas, con salidas programadas para fin de mes. En Estados Unidos, Bank of America terceriza el pico de demanda humana que la propia IA ha creado.

Stuart Breyer, en un artículo en la revista británica Money Marketing, argumenta que el recorte de HSBC no debe leerse como un modelo para la profesión de asesoramiento financiero. Es la objeción correcta al entusiasmo de quienes ya proyectan el fin del consultor humano. La objeción simétrica vale para quienes ven el bootcamp japonés como prueba de que la IA preserva puestos: el propio Mizuho mantiene su meta de reducción.

Para consultorías e integradoras, cada modelo genera una demanda diferente. El japonés compra formación, revisión de código y gobernanza de calidad por años. El británico compra plataformas digitales de atención y adquisiciones rápidas. El americano compra horas de remediación a gran escala, con un plazo corto. Un mismo proveedor que atienda a los tres necesita tres propuestas comerciales, y el error más costoso es ofrecer a un banco la transición que no puede absorber.