Infosys y Truist amplían GCC en India con más de 1.000

Infosys y el banco estadounidense Truist anunciaron este lunes (19) la ampliación de su asociación para construir y escalar el Global Capability Center (GCC) del banco en Hyderabad, India. Truist concentrará en el centro el trabajo que anteriormente era entregado por varios proveedores en el país, bajo un modelo operativo único sustentado por Infosys. Ambas empresas planean celebrar en octubre la integración de más de 1.000 profesionales al GCC, según el comunicado de Infosys.

El formato elegido es el Build, Operate and Transfer (BOT): Infosys monta el centro, opera y luego lo transfiere al cliente, que pasa a controlarlo como unidad propia. El comunicado menciona un centro de excelencia autosostenible, que reúne IA, tecnología, datos y operaciones en un mismo marco de entrega. Truist afirma que el objetivo es reducir la dependencia de terceros y desarrollar talentos en ingeniería, datos y operaciones. Las empresas no divulgaron el monto del contrato.

¿Qué dicen los ejecutivos?

"Nuestro Global Capability Center en India es una inversión estratégica en el futuro de Truist", afirmó Steve Hagerman, CIO del banco, según el comunicado. Para Dennis Gada, vicepresidente ejecutivo y jefe global de servicios financieros de Infosys, la empresa utilizará la plataforma Infosys Topaz y el modelo BOT para ayudar al banco a "construir un núcleo digital resiliente y escalable". Gada también mencionó que las instituciones financieras deben pasar de la modernización de sistemas heredados al uso de IA en todas las funciones.

La relación no comienza ahora. Truist ya tenía equipos en India trabajando en ingeniería, datos y operaciones. La novedad es la consolidación: el trabajo disperso entre diferentes proveedores indios será entregado por un único socio, hasta el día en que el propio banco asuma el centro.

La paradoja del BOT para la industria de servicios

El contrato expone una tensión central del sector de servicios de TI. En un BOT, el proveedor es pagado para construir la estructura que, al final del ciclo, reduce la necesidad de contratarlo. Infosys ahora gana participación de cartera sobre competidores indios que pierden al cliente en la consolidación. Truist, por su parte, obtiene un camino para internalizar la capacidad sin montar todo desde cero, y Infosys espera seguir vendiendo plataformas como Topaz y proyectos de IA después de la transferencia.

Este es el modelo que India ofrece a gran escala. El país alberga más de 1.700 centros de capacidad global, que emplean a más de 1,9 millones de personas, según datos presentados por el gobierno indio al Parlamento en 2025. Los bancos estadounidenses y europeos están entre los principales operadores de estos centros, y cada GCC que madura desplaza ingresos de contratos tradicionales de subcontratación a la nómina propia del cliente.

Estados Unidos, India y Australia

En Estados Unidos, el movimiento de Truist, uno de los mayores bancos regionales del país, con sede en Charlotte, muestra que la racionalización de proveedores ha llegado al segmento por debajo de los grandes bancos globales. Para integradores con cuentas en bancos medianos estadounidenses, el señal es que los contratos fragmentados entre varios proveedores indios tienden a ser revaluados uno a uno.

En India, el efecto es de redistribución. Hyderabad recibe más de 1.000 profesionales en un solo centro, mientras que los proveedores que entregaban parte de ese trabajo, que no fueron nombrados, pierden alcance. La competencia entre Infosys, TCS, Wipro, HCLTech y Cognizant también será por saber quién asume el papel de constructor cuando el cliente decide internalizar.

Australia ofrece el contrapunto más reciente. Este martes (20), el National Australia Bank anunció la eliminación de hasta 2.500 funciones corporativas y prometió reducir "materialmente" la dependencia de consultorías y proveedores externos. En septiembre de 2025, el mismo banco había eliminado más de 400 puestos en tecnología y operaciones y creado 127 funciones en India y Vietnam, según la agencia AAP. En continentes diferentes, dos bancos de perfiles distintos están llegando a la misma decisión: menos proveedores, más control directo sobre la capacidad técnica, parte de ella fuera del país de origen.

Para las empresas de servicios, la métrica que importa deja de ser el número de personas asignadas por cliente y pasa a ser cuánto del trabajo continúa siendo comprado una vez que el centro cambia de dueño. El contrato de Truist responde solo a la primera mitad de esta pregunta; la segunda depende de cuánto necesitará el banco de Topaz cuando los más de 1.000 profesionales de Hyderabad estén en su propia nómina.